Planowanie produkcji: klucz do wydajności

Planowanie i śledzenie działań produkcyjnych jest konieczne, aby utrzymać proces wytwórczy na odpowiednim poziomie. W końcu wśród głównych celów planowania wymienić można maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych firmy, minimalizację przestojów oraz optymalizację stanów magazynowych. Wszystko to przekłada się na redukcję kosztów operacyjnych.

Z drugiej strony planowanie produkcji to proces, który zdecydowanie wykracza poza obszar samej hali wytwórczej. Powinien on być związany z tworzeniem strategii całego przedsiębiorstwa, ponieważ jest powiązany z szeregiem innych kluczowych operacji, a także z wytyczaniem celów całej firmy i jej kulturą organizacyjną.

Planowanie produkcji jest ściśle powiązane z projektowaniem działań strategicznych całej firmy produkcyjnej. Punktem wyjścia w jego tworzeniu jest prognoza sprzedaży, która zwykle powstaje w dziale marketingu. Przy prognozowaniu bierze się pod uwagę m.in.: analizy rynku, plany poszerzenia oferty produktowej czy koncepcje kampanii promocyjnych, a także szereg innych narzędzi stosowanych przez firmę do sterowania popytem.

Stworzone prognozy są z kolei podstawą do przygotowania bardziej szczegółowego planu sprzedaży, który zwykle tworzą działy handlowe. W zakładach produkcyjnych polega to na rozplanowaniu przychodów w czasie. Odpowiadają za niego wszyscy pracownicy (od kadry dyrektorskiej, po opiekunów handlowych) zaangażowani w prowadzenie działań sprzedażowych. Przy jego tworzeniu analizuje się poprzednie okresy oraz prognozuje rozwój firmy (np. wzrost ilości zamówień). Powstaje on w podziale na tzw. grupy produktowe, które kadra tworzy na potrzeby konkretnych kanałów handlowych, akcji promocyjnych etc.

Trzeci, jeśli chodzi o stopień szczegółowości, jest główny plan produkcji. W nim liczą się konkrety, a podstawowe pytanie brzmi „ile i jakie konkretnie wyroby wytworzyć”. Tak więc, mimo że te trzy kategorie planów ściśle się ze sobą wiążą, to dla produkcji ujęcie działu sprzedaży jest zazwyczaj zbyt ogólne. Podaje bowiem (często zmienną w czasie) szacunkową wartość zbytego towaru (lecz wciąż z dokładnością jedynie co do poszczególnych grup).

Choć, jak wynika z powyższego, poszczególne typy planów różnią się od siebie, jeśli chodzi o przeznaczenie i stopień szczegółowości, to jednocześnie tworzą one charakterystyczne „etapy” procesu planowania i są ze sobą ściśle powiązane. Tak samo zresztą jak poszczególne działy firmy — od marketingu, przez dział sprzedaży, do działu produkcji i zaopatrzenia. Z tego połączenia wynika idea planowania zintegrowanego.

Na czym polega?

Na zaangażowaniu poszczególnych komórek przedsiębiorstwa w tworzenie i wdrażanie wspólnych planów. Pozwala to na realizację strategii całej firmy, nie zaś pomniejszych interesów jej poszczególnych działów.

Realizacja zintegrowanego procesu planowania produkcji możliwa jest dzięki skoordynowaniu ze sobą z jednej strony planowania tzw. priorytetów, z drugiej analizy zdolności produkcyjnych. Do tych pierwszych zaliczamy:

• S&OP (Sales and Operations Planning) — Plan Sprzedaży i Operacji tworzony w horyzoncie czasowym od 1 roku do 3 lat. Powstaje dla grup produktowych w układzie miesięcznym. Dopuszcza się tu ewentualne przejście na planowanie indeksowe, jeśli w ramach grup produktowych jest ich niewiele.
• MPS (Master Production Scheduling) — Inaczej  główny plan produkcji. Tworzony najczęściej dla konkretnych wyrobów w układzie tygodniowym. Horyzont planistyczny obejmuje zazwyczaj okres 8 tygodni. MPS pobiera informacje z S&OP i przekazuje je do MRP. Główną funkcją planowania produkcji jest ustalenie realnych możliwości wytwórczych i pogodzenie popytu z mocami zasobów.
• MRP (Material Requirements Planning) — Czyli planowanie potrzeb materiałowych. Podobnie jak w przypadku MPS horyzont planistyczny obejmuje zazwyczaj okres 8 tygodni. Głównym celem MRP jest wyliczanie zapotrzebowania na surowce. Źródłem obliczeń są dane zawarte w MPS.

Z kolei w „poczet” planowania zdolności zaliczamy:

• RP (Resource Planning) — Planowanie zasobów
• RCCP (Rough-cut Capacity Planning) — Zgrubne planowanie zdolności
• CRP (Capacity Requirements Planning) — Planowanie zdolności produkcji

Analiza „poszczególnych” zdolności jest skorelowana z planem priorytetów na odnoszącym się do nich poziomie. Są one konstruowane przede wszystkim w celu weryfikacji realności planów z kategorii priorytetów. Np. kiedy analiza zdolności wykaże zbyt duże obciążenie zasobów w danym okresie, to system pomaga w ich ewentualnej korekcie, co może polegać np. na dodaniu zasobów czy wydłużeniu okresu pracy.

Poza tym analiza zdolności jest bardziej szczegółowa niż plany z kolumny priorytetów i przystosowane do analizy większych ilości danych.

Podsumowując, zintegrowany plan produkcji pozwala na zachowanie równowagi pomiędzy celami handlowców, marketingowców oraz pracowników operacyjnych i logistyków. Dzięki jego wykorzystaniu można minimalizować nadmierne zapasy i redukować koszty działania organizacji.

Jak w praktyce przeprowadzić wszystkie założenia związane z planowaniem zintegrowanym?

Arkusze Excel nie zawsze się sprawdzają. Po pierwsze, są one edytowane osobno w każdym z działów. Pracuje się na danych okresowo pobieranych lub wprowadzanych ręcznie. Wyzwaniem więc jest utrzymanie ich aktualności i spójności. Po drugie, używając arkuszy, nie można przeliczać danych w odniesieniu do okresów poprzednich. To samo dotyczy odniesień do planów poszczególnych działów (zwłaszcza jeśli są wprowadzane w różniących się od siebie typach plików).

Z gotowym rozwiązaniem przychodzi system ERP Streamsoft Prestiż z rozbudowanym modułem Zarządzania Produkcją.

System ERP gromadzi w jednej bazie dane o wszystkich transakcjach. Dzięki temu możemy prześledzić trendy z lat ubiegłych, sprawdzić aktualną sprzedaż, zapasy i stopień realizacji produkcji w jednym narzędziu. Dostęp do tych danych przyspiesza budowanie wiarygodnych planów sprzedażowych. Poza tym zyskujemy też wgląd do technologii, marszrut i BOM’ów, czyli do wszystkiego, co potrzebne, by planować w pozostałych działach (produkcja i zaopatrzenie).

Streamsoft Prestiż posiada mechanizm, który pozwala na intuicyjne budowanie powiązanych ze sobą arkuszy, na wzór tych w programach kalkulacyjnych. Każdy z działów definiuje je w uzgodnionym horyzoncie czasu: rok, miesiąc, kwartał, itp. Arkusze mają dostosowany poziom agregacji danych do potrzeb poszczególnych działów. Dla marketingu i sprzedaży planowanie może odbywać się zarówno na poziomie pojedynczych wyrobów, jak i grup produktowych, natomiast na potrzeby produkcji stosuje się wyłącznie pojedyncze wyroby (indeksy).

W arkuszach definiowane są także kolumny wyliczające dowolne dane pomocnicze z okresów bieżących lub poprzednich. Arkusze posiadają także formuły definiowane przez użytkowników, które wykorzystuje się do przeliczania danych wg zadanych algorytmów. Plany definiowane w systemie ERP wyliczają na bieżąco postęp realizacji z transakcji, które są wprowadzane podczas sprzedaży czy raportowania z produkcji.

W zależności od branży czy sposobu produkcji w danej firmie plan sprzedaży może uwzględniać indeksy wyrobów gotowych lub grupy produktowe. W pierwszym przypadku przeniesienie ilości produktów na poziom MPS polega na bezpośrednim imporcie prognoz z S&OP.

Natomiast za rozbicie grup produktowych na indeksy wyrobów gotowych odpowiada tzw. algorytm deagregacji, tworzony w ramach w rozwiązania dedykowanego. Mechanizm analizuje przy tym poziom sprzedaży w poprzednich okresach (np. na podstawie faktur sprzedażowych). W ten sposób powstaje w systemie gotowy plan produkcji.

System ERP oblicza następnie zapotrzebowanie na surowce, co jest istotną informacją dla działów zaopatrzenia (bezpośrednio z tego poziomu można też generować zamówienia do dostawców).

Upraszczając: ostatecznie otrzymujemy jasną odpowiedź na pytanie, czy mamy wystarczające moce produkcyjne, aby wytworzyć tyle, ile deklaruje sprzedać dział handlowy.

Pobierz katalog modułu Zarządzanie Produkcją i dowiedz się więcej o tym, jak system wspiera proces harmonogramowania produkcji.