Planowanie sprzedaży i operacji S&OP

S&OP (ang. Sales and Operations Planning), inaczej proces planowania sprzedaży i operacji, polega na tworzeniu długoterminowej strategii działań przedsiębiorstwa. Przypomina on szczegółowy i wyczerpujący biznesplan, który zawiera prognozowaną sprzedaż i oczekiwane rezultaty finansowe.

S&OP obejmuje zazwyczaj 12 miesięcy (rzadziej 2-3 lata). W procesie tworzenia planu uwzględnia się m.in.: potencjał kampanii promocyjnych i produktów, bieżące zapasy czy rozwój firmy. W związku z tym, że w okresie objętym planem niektóre wartości mogą się zmieniać (np. sprzedaż konkretnego produktu), zazwyczaj zostawia się furtkę bezpieczeństwa, dopuszczając ewentualne korekty, np. co miesiąc.

Prawidłowo przygotowany S&OP zapewnia wiele korzyści. Gwarantuje sprawną współpracę między działem: sprzedaży, marketingu, produkcji i zaopatrzenia, co przekłada się na optymalny harmonogram produkcji – dostosowany do bieżących potrzeb sprzedażowych. Innymi słowy, dział produkcji wie, ile wytworzyć, a zaopatrzenie, ile zamówić (surowców/półproduktów), aby osiągnąć cele biznesowe firmy. To z kolei sprzyja minimalizacji stanów (utrzymujesz tyle, ile potrzebujesz do produkcji) i tym samym kosztów magazynowania.

Podsumowując, profesjonalny S&OP to:

• wyższy poziom komunikacji wewnątrzfirmowej
• szybsza reakcja na wszelkie zmiany popytu
• minimalizacja ryzyka nadprodukcji i wzrost rentowności firmy

Planowanie sprzedaży i operacji składa z kilku mniejszych etapów:

• Planowanie popytu (Demand review): podstawowe pytanie tego etapu brzmi: ile możemy sprzedać w konkretnym okresie? W tym celu analizuje się m.in. wyniki sprzedażowe z ubiegłych okresów (lata, miesiące) oraz bada czynniki kształtujące decyzje zakupowe konsumentów (m.in. atrakcyjne ceny, promocje itp.) Pod uwagę bierze się też perspektywę ewentualnego rozwoju firmy, szczególnie poszerzenie oferty produktowej. Przewidywane ilości są następnie sumowane z pulą aktualnych zamówień zewnętrznych i wewnętrznych. W ten sposób powstają tzw. grupy produktowe, które rozkłada się na pojedyncze pozycje (tzw. indeksy), tworząc precyzyjne zestawienie na potrzeby planu produkcji.
• Planowanie podaży (Supply Review): na tym etapie dział produkcji wie już, ile wytworzyć, aby zaspokoić potrzeby klientów określone w S&OP. Pozostaje ocenić czy produkcja temu sprosta. W tym celu weryfikuje się efektywność łańcucha dostaw oraz moce wytwórcze systemu produkcyjnego: wydajność maszyn, kompetencje zasobów, obciążenie gniazd w danym okresie.
• Szukanie konsensu/uzgodnienia (Reconciliation): jeśli plan wymaga dopracowania, to szuka się rozwiązań, proponując np. regulacje poziomu zakładanej sprzedaży czy inny harmonogram realizacji zleceń produkcyjnych. Alternatywne scenariusze ustala się podczas spotkań między osobami zaangażowanymi w cały proces.
• Zatwierdzenie planu sprzedaży i operacji (Forecast): ostateczną decyzję o kształcie S&OP podejmuje Zarząd. Jego członkowie zapoznają się z kluczowymi założeniami podczas tzw. spotkań operacyjnych i wykonawczych. To właśnie tu prezentowane są konkretne propozycje dot. modyfikacji planu czy kwestie sporne, które rozstrzyga Zarząd. W zależności od przedstawionych scenariuszy szefostwo podejmuje decyzję np. o uruchomieniu nowej zmiany czy wyborze innego dostawcy surowców.

Zbudowanie rzetelnego i wykonalnego S&OP wymaga dostępu do dużego zbioru twardych danych dot. m.in: dawnych transakcji, prognoz marketingowych czy nowych produktów z wykazem ich potencjału sprzedażowego itp. Dobrze więc kiedy bezpośredni uczestnicy procesu mają do nich szybki dostęp. Solidne wsparcie w tym zakresie zapewniają im zaawansowane narzędzia analityczne, w których ręczną pracę zastępują algorytmy sztucznej inteligencji.

Oprogramowaniem tej klasy jest np. system ERP, który agreguje dane rozproszone po wielu źródłach w czasie rzeczywistym, kumulując je w jednej, wspólnej bazie danych. Dzięki temu użytkownicy zyskują dostęp do najbardziej szczegółowych i kluczowych informacji, potrzebnych do budowania S&OP.

Choć każdy dział (sprzedaż, produkcja i zaopatrzenie) pracuje na osobnym arkuszu z jasno określonym horyzontem czasowym (miesiąc, tydzień, rok), to w praktyce wszystkie są ze sobą powiązane i zaciągają dane bezpośrednio z głównej bazy Streamsoft Prestiż. Z kolei dane z poziomu MPS/MRP wyświetlają się na współdzielonym widoku, co optymalizuje pracę.

Wszystkie potrzebne do planowania dane przechowywane są w jednej bazie danych. Zarówno te dotyczące sprzedaży (np. faktury sprzedażowe), jak i produkcji (np. BOM, technologie czy marszruta). Poza tym każdy arkusz planistyczny można rozbudowywać, dodając kolejne rubryki i wiersze zasilane dowolnym typem danych (pomocniczych) istotnych w procesie planowania nadrzędnego. Są to np. informacje o średnim poziomie sprzedaży z lat ubiegłych. Komórki można wyposażyć w specjalny algorytm (utworzony na podstawie informacji uzyskanych od klienta), który przelicza określone dane wg zdefiniowanych formuł matematycznych (automatycznie), zwiększając dokładność prognoz.

Na poziomie planu sprzedaży i operacji obsługuje się pojedyncze indeksy (samochód w kolorze białym) lub grupy produktowe (np. samochody). W drugim przypadku, przed rozpoczęciem realizacji zleceń produkcyjnych, należy rozbić grupy na pojedyncze artykuły. W systemie Streamsoft Prestiż odpowiada za to dedykowany mechanizm deagregacji.

Rozwiązanie uwzględnia sprzedaż w okresach poprzednich. Dzięki temu, poza sprawnym przejściem z poziomu grup na poziom indeksów produktowych, wylicza dla tych ostatnich ilości przeznaczone do produkcji, zbieżne z wynikiem sprzedaży z badanego okresu. Rezultat można następnie korygować, dostosowując go do założeń planu S&OP. Precyzyjnie wyliczone ilości trafiają następnie do głównego harmonogramu produkcji MPS.

W ten sposób powstaje główny harmonogram produkcji (MPS). Zawarte w nim dane są podstawą do obliczania zapotrzebowania na materiały i półprodukty (MRP) oraz utworzenia zamówienia do dostawcy. Przed tym należy jednak ocenić, czy uda się wyprodukować tyle, ile podaje plan sprzedaży i operacji.

Odpowiedzi dostarcza analiza CRP (ang. Capacity Requirements Planning), czyli mechanizm przeznaczony do planowania i kontroli mocy produkcyjnych.

CRP obejmuje analizę  na 3 poziomach: najwyższy (rodzaje zasobów), średni (grupy zasobów) i najniższy (kompetencje zasobów). Mechanizm weryfikuje dostępność i status zasobów oraz ilość roboczo – godzin przewidzianą dla każdego poziomu. Powiązanie analizy z priorytetami każdego segmentu planu pozwala na szybką ocenę – czy są one w stanie wykonać pożądaną ilość produktów w ustalonym czasie i zrealizować potrzeby wskazane w S&OP.

Warto dodać, że postęp z realizacji transakcji system wylicza na bieżąco. Dzięki temu ilości zawarte w planie można korygować od razu po otrzymaniu informacji o zmianie popytu. Więcej o skutecznym planowaniu w metodologii APICS przeczytasz tutaj:
https://www.streamsoft.pl/produkcja/planowanie-produkcji/