Make to stock (MTS) – co to jest i na czym polega?

Make to Stock jest metodą produkcji, w której przedsiębiorstwo wytwarza na zapas, jeszcze zanim otrzyma jakiekolwiek zamówienia od klientów. Wyprodukowany towar firma przechowuje w magazynie, centrach dystrybucyjnych i hurtowniach regionalnych. Metoda nazywana jest też systemem pchającym (push), ponieważ polega na intensywnej dystrybucji asortymentu.

W modelu Make to Stock start produkcyjny inicjują prognozy, które uwzględniają m.in. sprzedaż archiwalną, kalendarz promocji czy cykle sezonowe. Dzięki precyzyjnym prognozom producenci mogą odpowiednio wcześniej zaplanować sprzedaż, skupiając się na produkcji asortymentu o najwyższym potencjale rynkowym.

Pierwszym celem MTS jest skrócenie czasu realizacji zamówień. Jeśli w momencie składania zamówienia, produkty końcowe są już dostępne w magazynie, wystarczy je skompletować, przygotować do wysyłki i przetransportować do klienta. Make to stock ma też zagwarantować płynną i stabilną produkcję. Zakład może cały czas pracować według ustalonego wcześniej harmonogramu, równomiernie obciążając linie produkcyjne. Taki system ułatwia planowanie surowców i mocy wytwórczych.

Trzecim celem jest ekonomia skali. Produkcja większych partii podobnych wyrobów oznacza niższe koszty przezbrojeń i pozwala lepiej wykorzystywać moce maszynowe. Widać to szczególnie przy zleceniach, w których dużo czasu zajmują przezbrojenia linii produkcyjnych, np. podczas rozlewania płynów albo formowaniu opakowań.

Z perspektywy klienta największe znaczenie ma fakt, że czas realizacji zamówień jest znacznie krótszy niż w klasycznej produkcji na zamówienie. Gotowe artykuły zazwyczaj znajdują się już na magazynie, więc firma może od razu skompletować i wysłać produkty. Z tego względu strategia make to stock dobrze sprawdza się w produkcji artykułów masowych i szybkozbywalnych dla dużych sieci handlowych, w których brak produktu na półce oznacza często straty finansowe.

Make to Stock zaczyna się od prognozy, a kończy na wydaniu gotowego wyrobu z magazynu. Poniżej opis poszczególnych etapów:

Prognozowanie popytu w MTS bazuje na rozbudowanej analityce. Firmy najczęściej korzystają z modeli szeregów czasowych (m.in. średnia ruchoma, wygładzanie wykładnicze), analizując poziom sprzedaży dla poszczególnych SKU, kanałów i regionów z poprzednich okresów. Dla produktów szybkorotujących tworzone są prognozy tygodniowe, dla niskorotujących wystarczy ujęcie miesięczne.

Analiza sprzedaży w poprzednich okresach, chociaż ważna, nie informuje jednak o obecnych preferencjach klientów. Firmy przyglądają się więc również najnowszym trendom rynkowym. Odpowiednich danych dostarczają przede wszystkim wskaźniki sprzedaży sell-out od dystrybutorów, raporty sieci handlowych i wyniki kampanii promocyjnych.

Po zatwierdzeniu prognozy rozpoczyna planowanie produkcji (MPS). Planista określa tu – ile i jakie produkty należy wytworzyć. Ustala też kalendarz realizacji poszczególnych partii. Dostęp do rozpisanego planu otrzymują działy sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia.

Harmonogramowanie szczegółowe przeprowadzane jest z wykorzystaniem APS lub systemów ERP. Operacja polega na kolejkowaniu zleceń z uwzględnieniem rzeczywistych możliwości produkcyjnych zakładu. W toku procesu systemy biorą pod uwagę m.in.: wydajność linii, średni czas przezbrojeń, kalendarz zmianowy oraz dostępność gniazd roboczych, a także ustalone priorytety i zasady harmonogramowania. Przykładowo w branży farmaceutycznej APS/ERP może np. kolejkować partie według terminów ważności.

W planowaniu materiałowym pomaga system MRP. Algorytmy oprogramowania analizują główny plan produkcji i struktury materiałowe produktów (BOM). Narzędzie oblicza tak potrzebne do realizacji zleceń ilości surowców, półproduktów i komponentów. Podpowiada też, kiedy je zakupić, żeby wykonać plan terminowo. Jeśli MPS przewiduje serię 12 tys. sztuk detergentu, MRP rozbije to na konkretne potrzeby dotyczące bazy chemicznej, zakrętek, etykiet i kartonów zbiorczych.

Po zatwierdzeniu harmonogramu rozpoczyna się proces produkcyjny. W MTS linie technologiczne wykonują zwykle powtarzalne sekwencje operacji, produkując artykuły o identycznych lub zbliżonych cechach. Znacznie minimalizuje to liczbę przezbrojeń i nie wymaga częstego korygowania parametrów procesu.

W Make to Stock stopniowo zwiększa się wolumen produkcji, dążąc do osiągnięcia ekonomii skali. Zgodnie z założeniem większa produkcja oznacza niższe długookresowe koszty całkowite wytwarzania. Wynika to z faktu, że wydatki na przygotowanie maszyn, receptur czy testów jakościowych rozkładają się na większą liczbę artykułów niż w produkcji jednostkowej. Warto jednak zachować umiar, ponieważ ciągłe generowanie dużych partii może wywołać efekt odwrotny do zamierzonego.

Po ukończeniu danej partii produkcyjnej stany magazynowe są automatycznie aktualizowane, a odchylenia produkcyjne szybko włączone do nowych planów.

Ukończone produkty przechodzą testy jakościowe, a następnie trafiają do magazynu wyrobów gotowych. W dalszej obsłudze pomaga system WMS, który rejestruje lokalizację palety lub pojemnika logistycznego oraz steruje ruchem towaru wg przyjętych w firmie reguł składowania i kompletacji (np. FIFO/FEFO). Przykładowo asortyment dla dużych sieci dystrybucyjnych może rozmieszczać bliżej strefy wydania lub automatyki transportowej. Narzędzie może też kierować się innymi kryteriami, takim jak: daty ważności, numery partii oraz wymagania poszczególnych kanałów sprzedaży.

Ważne, żeby firma przechowywała na magazynie nie tylko ilości wynikające z prognozy, ale również zapas bezpieczeństwa na wypadek nieprzewidzianych zamówień.

W ostatniej fazie klient składa zamówienie. System ERP lub OMS rezerwuje potrzebne do realizacji ilości produktów według przyjętych reguł alokacji. Uwzględnia m.in.: kanał sprzedaży, priorytet odbiorcy lub termin wysyłki. Jeśli w magazynie głównym brakuje odpowiedniego towaru, system rezerwuje zapasy w innych lokalizacjach. Następnie rozpoczyna się etap kompletacji pełnopaletowej, kartonowej lub jednostkowej, zależnie od przyjętego w firmie modelu dystrybucji.

Przed wysyłką operatorzy stanowisk weryfikacyjnych sprawdzają, czy skompletowane produkty są zgodne dokumentem zamówienia. Jeśli tak, są wysyłane do odbiorcy końcowego albo centrum przeładunkowego sieci handlowej. W e-commerce polega to najczęściej na doręczaniu klientom małych paczek za pośrednictwem przewoźników parcelowych, w B2B wysyłkę poprzedza konsolidacja palet pod konkretne okna dostaw sieci detalicznej.

Make to stock różni się od pozostałych modeli produkcyjnych – make to order, assemble to order i engineer to order – przede wszystkim momentem rozpoczęcia prac nad produktem końcowym. W MTS rozpoczynają się one jeszcze przed złożeniem zamówienia przez klienta, natomiast w MTO – dopiero po jego otrzymaniu. W ATO główne moduły są wytwarzane na bieżąco, ale finalny produkt powstaje dopiero po złożeniu zamówienia. Z kolei w ETO produkcja rozpoczyna się po zatwierdzeniu dokumentacji projektowej dostarczonej przez zleceniodawcę.

Im bardziej ustandaryzowany jest produkt i im bardziej przewidywalna sprzedaż, tym lepiej sprawdza się model MTS. Jeśli natomiast firma realizuje zamówienia o bardzo zróżnicowanej specyfikacji technicznej, częściej wybiera modele MTO, ATO lub ETO. Różnice między nimi przedstawia poniższa tabela.

W make to order stosuje się zupełnie inne sposoby planowania materiałów, zasobów i budowania oferty, niż w make to stock. W MTO przedsiębiorstwo utrzymuje głównie bazowe elementy produktów końcowych, a kompletna specyfikacja jest ustalana dopiero w chwili sprzedaży.

MTS lepiej sprawdza się w firmach o stabilnym popycie, które wytwarzają głównie produkty standardowe o niewielkiej liczbie wariantów. MTO z kolei w firmach skupionych na personalizacji produktów oferujących wiele artykułów w różnych wariantach. Dobrym przykładem są producenci mebli wykonywanych pod wymiar oraz przemysłowych szaf sterowniczych konfigurowanych pod konkretny projekt.

Assemble to order łączy produkcję wyprzedzającą z realizacją na zamówienie, dlatego nazywana jest też systemem push-pull. Firma regularnie wytwarza lub kupuje standaryzowane komponenty, moduły albo półprodukty, ale finalny produkt montuje i konfiguruje dopiero po wpłynięciu nowego zamówienia.

Taki hybrydowy model sprawdza się przy produktach modułowych. Producent komputerów może utrzymywać zapas płyt głównych, obudów i pamięci operacyjnych, ale zestawiać finalną konfigurację dopiero wtedy, gdy klient wybierze dysk, procesor i system chłodzenia. Podobnie działa branża armatury sanitarnej czy oświetlenia technicznego. Wspólna baza komponentów służy tam do produkcji wielu końcowych wariantów wyrobów.

W engineer to order zamówienie inicjuje nie tylko produkcję, ale też etap inżynierski, czyli projektowanie konstrukcji, dobór materiałów, obliczenia oraz uzgodnienia techniczne z odbiorcą. W ETO klient jest angażowany w cały proces projektowy.

Z ETO korzystają zwykle branże kapitałochłonne i projektowe, które produkują m.in. linie technologiczne pod konkretny zakład, zbiorniki procesowe o nietypowych parametrach czy instalacje energetyczne wykonywane według specyfikacji inwestora. Przykładowo producent suwnic może rozpocząć pracę dopiero po zatwierdzeniu rozpiętości torowiska, udźwigu i warunków pracy urządzenia. W takim środowisku personalizacja dotyczy całej architektury wyrobu.

Największe korzyści z make to stock to:

Produkcja większych serii rozkłada koszty stałe na większą liczbę sztuk, co bezpośrednio obniża koszt jednostkowy wyrobu. Dotyczy to zarówno amortyzacji maszyn, jak i przygotowania linii, kontroli jakości, dokumentacji partii i obsługi technicznej zlecenia. Jeżeli przezbrojenie trwa 45 minut, to jego udział w koszcie jednej sztuki jest wyraźnie niższy przy partii 18 tys. opakowań niż przy krótkim uruchomieniu na 2 tys. sztuk.

Ekonomia skali działa także po stronie zakupów i logistyki wewnętrznej. Większe wolumeny surowców zwiększają siłę negocjacyjną wobec dostawców i ułatwiają planowanie dostaw pełnopojazdowych, które są korzystniejsze niż częste, ale mniejsze dostawy. Należy jednak zachować ostrożność, ponieważ niekontrolowana ekonomia skali prowadzi do kumulacji zapasów.

Jedną z największych zalet MTS jest szybka realizacja zamówień. Kiedy klient wybierze interesujący go asortyment, sprzedawca po prostu kompletuje i wysyła wskazane produkty. Szybkie tempo obsługi liczy się w branżach, w których decyzja zakupowa zapada od razu, m.in. w FMCG, materiałach eksploatacyjnych i standardowych komponentach dla handlu lub serwisu. Jeżeli klient biznesowy potrzebuje szybko partii butelek PET albo popularnego wariantu farby emulsyjnej, przewagę uzyskuje producent gotowy wydać towar od ręki.

MTS łączy prognozowanie popytu z realnym harmonogramem zasobów (pracownicy, maszyny, materiały). Zakład przemysłowy może więc na długo przed rozpoczęciem produkcji ustalić m.in. liczbę zmian roboczych, okien serwisowych, maksymalne obciążenie stanowisk pracy czy terminy dostaw surowców. Dzięki temu plan tygodniowy lub miesięczny jest bardziej stabilny.

Producent nabiału może wcześniej zaplanować m.in. jakie etykiety i opakowania zbiorcze przygotować oraz ustalić pojemność chłodniczą dla kilku linii produktowych jednocześnie, zamiast osobno dla każdego zamówienia. Z kolei fabryka kosmetyków, która zna prognozowany wolumen produktów, łatwiej bilansuje pracę dwóch głównych obszarów: mieszalni i rozlewni.

MTS pomaga utrzymać ciągłość pracy zakładu także wtedy, kiedy poziom sprzedaży zmienia się z sezonu na sezon. Produkując część wolumenu przed początkiem sezonu, firma buduje zapas bezpieczeństwa pod przyszły pik sprzedażowy. Dzięki temu nie musi intensyfikować produkcji w środku sezonu. Taki mechanizm stosują między innymi producenci napojów przed okresem letnim oraz firmy sprzedające artykuły szkolne przed końcem wakacji. Bufor operacyjny znacznie minimalizuje ryzyko przerw w zaopatrzeniu odbiorców.

Dłuższe cykle produkcyjne skupione na jednorodnych artykułach oznaczają mniejszą liczbę przestojów związanych ze zmianą formatu lub receptury (w branży spożywczej np. mycie instalacji między seriami smakowymi). Im mniej zmian, tym proces jest bardziej stabilny, a rytm pracy przewidywalny. W efekcie wzrasta też rentowność produkcji.

Dlaczego?

Każda maszyna, niezależnie od tego, czy pracuje, czy czeka na rekonfigurację, generuje koszty. Dzięki minimalizacji przestojów przez większość cyklu produkcyjnego urządzenia wytwarzają artykuły. Tym samym kosztem można więc wyprodukować znacznie więcej produktów.

Make to Stock ma też swoje ograniczenia.

MTS wiąże się z ryzykiem nadprodukcji. Wystarczy przeszacować efekt promocji czy prognozę sprzedaży na dany sezon, a magazyn szybko wypełni się towarem o niskiej rotacji. Błędne prognozy wpływają też niekorzystnie na plan materiałowy. Jeśli system MRP obliczy zapotrzebowanie na surowce i półprodukty na podstawie przeszacowanych prognoz, przedsiębiorstwo zakupi nadmiarowe ilości materiałów. W praktyce producent z branży budowlanej może zostać z nadwyżką kostki brukowej oraz zbędnymi kilogramami cementu.

Nadwyżki magazynowe prowadzą do trwałego wzrostu kosztów magazynowania. Firma płaci więcej za powierzchnię magazynową, energię, pracę operatorów, ubezpieczenia, inwentaryzację czy relokacje wewnętrzne. Dochodzi do tego obciążenie kapitału obrotowego, ponieważ nadmiarowe zapasy nie „zarabiają”. W firmie, która operuje głównie na niskiej marży, może to pogorszyć płynność finansową.

Większość produktów takich jak leki, żywność czy elektronika użytkowa ma ograniczony termin ważności. Jeżeli artykuł nie sprzeda się odpowiednio wcześnie, przedsiębiorca musi dokonać odpisu aktualizacyjnego, czyli pomniejszyć wartość produktu. Najczęściej artykuł trafia jednocześnie do kanałów mniej rentownych w celu wyprzedaży. Jeśli i to nie przyniesie efektu, firma oddaje część partii do dyskontu lub do detalisty, co generuje kolejne koszty.

Do sprawnego działania MTS potrzebny jest spójny przepływ danych między systemem ERP, WMS i APS. Wymaga to integracji, która uwzględnia mapowanie jednostek miar, numerów partii, reguł kompletacji produktów oraz parametrów planistycznych dla setek lub tysięcy artykułów. Bez tego indeksy materiałowe będą inne w obu systemach, a dane o zapasach mogą trafiać do działu produkcji z opóźnieniem. Najczęstsze skutki to duble produkcyjne, błędy podczas relokowania partii czy realizacja zleceń mimo wyraźnej nadwyżki produktowej.

Make to stock zakłada ciągłość między historią sprzedaży a prognozą przyszłego popytu. Rdzeniem jest tu stabilność. Oznacza to, że strategia wykazuje małą odporność na inflację kosztową, nowe regulacje rynkowe, czy agresywne promocje konkurencji. Przygotowany wcześniej zapas bezpieczeństwa może szybko stać się kosztownym ciężarem. Pokazują to okresy skokowych zmian koszyka zakupowego konsumenta, kiedy rotacja głównej grupy produktów spada, a nagły wzrost notują kategorie niszowe. W MTS trudniej przywrócić stabilność, bo część zasobów została już zużyta do produkcji zasobów o niskim popycie.

Wdrożenie MTS dobrze poprzedzić weryfikacją, czy popyt i struktura asortymentu w ogóle uzasadniają taką zmianę. Transformacje powinny przemyśleć szczególnie firmy, które notują nieregularny popyt, i którym brakuje przestrzeni do przechowywania dużych zapasów.

Pierwszy etap uwzględnia analizę stabilności popytu pojedynczych pozycji lub rodzin produktowych. Bada się tu zmienność sprzedaży w wymiarze tygodniowym i miesięcznym, udział promocji w wolumenie sprzedaży oraz długość cyklu życia produktu. Pozycje o niewielkiej liczbie wariantów i dużym popycie można wytwarzać wg reguł MTO. Te oferowane w kilkunastu wersjach warto podzielić na dwie grupy, w pierwszej umieścić produkowane na zamówienie, w drugiej na magazyn. Pomaga tu również metoda ABC służąca do klasyfikowania towaru wg wartości i poziomu rotacji.

Drugi filtr dotyczy zdolności magazynowych. Oceniane są tu pojemność regałowa, liczba miejsc paletowych, warunki składowania oraz dopuszczalny czas przechowywania zapasu w magazynie.

Po potwierdzeniu przydatności strategii firma buduje model prognozowania popytu. W tym celu analizuje głównie dane o poziomie sprzedaży w poprzednich okresach. Wcześniej jednak oczyszcza je, wykluczając ze zbioru jednorazowe akcje promocyjne i zamówienia niereprezentatywne. Pomagają w tym klasyczne modele statystyczne oraz algorytmy AI i uczenia maszynowego.

Narzędzia sztucznej inteligencji mogą jednocześnie analizować sprzedaż bezpośrednią i historię sell-in (sprzedaży przez pośredników), wykrywając wzorce niewidoczne podczas ręcznej analizy. W zależności od konfiguracji algorytmy badają różne zmienne wpływające na sprzedaż, m.in: ceny, sezonowość produktów, kalendarz świąt, poziom działań marketingowych, czy nawyki zakupowe określonego kanału sprzedaży. Przykładowo producent lodów zwróci szczególną uwagę na sezonowość, z kolei marka DIY na kampanie konkurencyjnych sieci detalicznych.

W prognozę należy włączyć planowanie sprzedaży i operacji (S&OP), podczas którego działy handlowy, finansowy i produkcyjny uzgadniają jeden poziom referencyjny produkcji.

W tym etapie modeluje się obieg danych między systemami ERP, APS i MRP. ERP przechowuje dane o technologii produktów, listach materiałowych (BOM), stanach magazynowych oraz dokumentach zakupowo-produkcyjnych. APS przekształca główny plan produkcji w wykonalny harmonogram działań, uwzględniając m.in. moce wytwórcze firmy, priorytety, czy ustalone terminy prac. MRP domyka proces, czyli oblicza zapotrzebowanie materiałowe pod ustalony plan produkcji. W dobrze zaprojektowanym obiegu danych APS i MRP korzystają z danych ERP, żeby opracować harmonogram zleceń i plan materiałowy. Następnie wyniki są automatycznie przesyłane do bazy ERP i pomagają operatorom w realizacji zadań.

Przed uruchomieniem systemów dobrze przeprowadzić testy pilotażowe, które pozwolą sprawdzić reakcję oprogramowania m.in. na gwałtowne skoki sprzedaży, problemy z zaopatrzeniem czy przeciążenie linii produkcyjnej. W branży spożywczej często testuje się również mechanizmy wspierające kontrole jakości, która zamyka proces wytwórczy.

Do sprawnego zarządzania zapasami potrzebne są parametry liczbowe dla każdej grupy produktowej. Kluczowy jest poziom zapasu bezpieczeństwa ustalany głównie na podstawie zmienności popytu i średniego czasu dostawy materiałów. Im większe odchylenie sezonowe i dłuższy czas doręczania krytycznych dla produkcji komponentów, tym bufor ochronny powinien być większy.

Firma powinna ustalić też punkty zamawiania (reorder point), czyli poziom zapasu, po którego spadku asortyment trzeba domówić, żeby uniknąć braków magazynowych. Trzeba tu uwzględnić specyfikę danego produktu, innej np. w przypadku towaru transportowanego drogą morską i innej w przypadku surowca dostępnego od ręki. Po spadku poziomu system automatycznie generuje zamówienie do dostawcy. Przyspiesza to pracę zwłaszcza w firmach obsługujących różnorodne produkty w wielu wariantach.

Ustalone parametry warto co jakiś czas rewidować. W przypadku produktów sezonowych można np. zmniejszać bufor po zakończeniu sezonu promocyjnego.

W modelu Make to stock kluczowa jest współpraca z dostawcami. Przede wszystkim producent powinien udostępnić im prognozę sprzedaży. Poza tym uzgodnić okna dostaw oraz potwierdzić, że materiały o krytycznym znaczeniu dla produkcji będą zawsze dostarczane na czas. Wymaga to rezerwacji mocy u partnera logistycznego, ustalenia harmonogramów ramowych i buforów bezpieczeństwa. W branży opakowań dotyczy to np. formatek drukowanych pod konkretną grafikę.

Producent wspólnie z dostawcą powinien też analizować odchylenia między prognozą a rzeczywistym popytem na produkty. Pozwala to szybko korygować plany zaopatrzeniowe po obu stronach, co zwiększa odporność łańcucha dostaw na gwałtowne skoki sprzedaży.

Pierwsze zakończone sukcesem zlecenie produkcyjne nie kończy wdrożenia make to stock. Otwiera raczej fazę ciągłego doskonalenia modelu. Pomagają w tym kluczowe wskaźniki efektywności. Najbardziej podstawowy informuje o precyzji prognoz dla rodzin produktowych lub SKU o największym potencjale sprzedażowym. Zbiorcza analiza często dostarcza jednak niepełnych wyników, dlatego warto analizować też poziomu sprzedaży w poszczególnych kanałach i segmentach rynku.

Kolejne dwa mierniki to wskaźnik stockout oraz rotacja zapasów. Stockout pokazuje, jak często brakuje towaru, na który jest duży popyt. Rotacja z kolei ujawnia tempo uwalniania kapitału zamrożonego w produktach końcowych i surowcach potrzebnych do wytwarzania. Jeżeli dokładność prognozy rośnie bez poprawy stockoutu albo rotacji, problem leży zwykle w źle określonych parametrach zapasu lub dyscyplinie pracy.

Przedsiębiorcy produkcyjni, którzy myślą o wdrożeniu modelu make to stock powinni rozważyć kilka kwestii:

MTS zapewnia oczekiwane efekty głównie w firmach o stabilnym popycie, w których sprzedaż jest regularna, a przyczyną odchyleń są głównie promocje. W ocenie regularności popytu pomaga analiza trendów sezonowych i zmienności sprzedaży poszczególnych SKU lub rodzin produktów.

Dobrym sygnałem jest mała liczba zamówień incydentalnych i zgodność między prognozą a rzeczywistą sprzedażą w kilku kolejnych cyklach planistycznych. Stabilny popyt przez większość roku notują np. producenci środków czystości lub prostych opakowań. Znacznie mniejszy sprzedawca produktów, których popyt uzależniony jest od trendów viralowych albo pojedynczych kontraktów projektowych.

Drugie kryterium dotyczy produktu. Do make to stock pasują wyroby o niskim stopniu personalizacji, wspólnej specyfikacji technicznej i ograniczonej liczbie wersji. Im bardziej masowe produkty, tym lepiej. Co, jeśli firma ma bogaty asortyment złożony z wiele produktów w różnych wariantach (kolory, gramatura, formaty pakowania), ale tylko niektóre generują obrót regularnie? W takiej sytuacji należy podejść do sprawy selektywnie i podzielić towar, kierując do produkcji na magazyn wyłącznie część o największym obrocie.

Niezależnie od przyjętego modelu produkcyjnego ukończenie zlecenia kosztuje. W modelu make to stock producent musi jednak pokryć te koszty, zanim sprzeda artykuły. W make to stock analiza opłacalności powinna więc objąć dostępny kapitał obrotowy, który trzeba zestawić z kosztami wytwarzania i magazynowania zapasów oraz potencjalnymi stratami z odpisów aktualizacyjnych.

Równie ważne są możliwości firmy w zakresie magazynowej obsługi towaru. Dostępna powierzchnia, tempo przyjęć i wydań, a także architektura oraz warunki panujące na hali – wszystko to odgrywa ważną rolę. Magazyny dla MTS powinny być przede wszystkim pojemne i wyposażone w nowoczesne strefy kompletacji, które gwarantują szybką wysyłkę towaru.

Chociaż dobry produkt i stabilny popyt są w make to stock kluczowe, liczy się również nowoczesna technologia. Organizacja myśląca o wdrożeniu MTS powinna gromadzić dane w centralnym repozytorium, np. w systemie ERP zintegrowanym z WMS i APS. Pozwala to operatorom monitorować stany magazynowe w czasie rzeczywistym oraz szybciej przeliczać np. prognozy. Poza tym taka architektura umożliwia pracownikom z różnych obszarów firmy pracę na jednym zintegrowanym arkuszu, co jest kluczowe w produkcji make to stock.

Ostatnie ogniwo stanowią kompetencje zespołu. Potrzebni są planiści umiejący analizować zmienność popytu, logistycy znający konsekwencje alokacji zapasu oraz sprzedawcy, którzy potrafią precyzyjnie określić target sprzedażowy.

Przy podejmowaniu decyzji można zastosować prostą 5-punktową macierz dla każdego kryterium. Ocena 1 oznacza niskie dopasowanie do MTS, a 5 bardzo dobre. Dla większej precyzji można nadać poszczególnym kryteriom wagi, przypisując największe wartości przewidywalności popytu oraz standaryzacji.

Zakres 16–20 oznacza wysoką gotowość firmy do wdrożenia MTS dla wybranych rodzin produktów. Wynik 11–15 sugeruje, że lepiej sprawdzi się model mieszany z ostrożnym zakresem startowym. Z kolei przedział 6–10, że najpierw należy uporządkować dane i asortyment. Wynik poniżej tego poziomu oznacza, że firmie bliżej do produkcji na zamówienie.

MTS zapewnia przewagę na rynkach, które bardziej niż personalizację, premiują dostępność towaru od ręki. Dotyczy to szczególnie kategorii masowych: materiałów eksploatacyjnych, prostych komponentów technicznych, części artykułów FMCG oraz wyrobów katalogowych kupowanych cyklicznie przez dystrybutorów.

MTO to lepszy wybór, jeśli firma umożliwia klientom określanie parametrów technicznych już podczas składania zamówienia, a wysoka marża jednostkowa uzasadnia dłuższy cykl realizacji. Na make to order zyskują przede wszystkim producenci mebli na wymiar, urządzeń konfigurowanych projektowo czy pod konkretną specyfikację. Model zapewnia im pożądaną w takim środowisku elastyczność produkcji.

Make to stock zapewnia najwięcej korzyści firmom skupionym na masowej produkcji towaru o zbliżonych lub identycznych cechach. Model stabilizuje i przyspiesza produkcję, jednocześnie obniżając koszty wytwarzania. Wymaga jednak solidnego zaplecza technologicznego, w tym systemów ERP.

Przykładowe oprogramowanie tej klasy – Streamsoft Prestiż optymalizuje wszystkie etapy produkcji (od przygotowania, przez planowanie, po realizację). Wbudowany mechanizm APS wspiera kolejkowanie zleceń i generuje różne scenariusze przebiegu produkcji w zależności od priorytetów firmy, uwzględnia także kluczowy w MTS – popyt. Planiści mogą więc wybierać spośród najkorzystniejszych, unikając nadprodukcji.

System wyróżnia elastyczny konfigurator produktu, który można dopasować do potrzeb produkcji na magazyn. Więcej o tym rozwiązaniu i innych obszarach funkcjonalnych systemu pomocnych w zarządzaniu MTS przeczytasz w katalogu modułu Zarządzanie Produkcją.